歴史館

Japan förklarat ur ett historiskt perspektiv

Japanska hemelektronikens historia

Lämna en kommentar

Be någon nämna japanska företag och de kommer garanterat först att kasta ur sig namn som Toyota, Nissan och Honda. Japanska bilar är globalt närvarande, innovativa, pålitliga och ekonomiska, allt en transportkonsument efterfrågar. Be dem gå lite mer på djupet och det dyker upp namn som Sony, Panasonic, Nintendo, Toshiba, NEC, Sharp och bland lite äldre Kawai, Pioneer, Akai eller Sanyo. Den här senare gruppen representerar hemelektroniksektorn, eller som det heter på japanska; kadengyo (家電業). Tillsammans med transportsektorn var de motorn i den japanska ekonomin. De pressade ut nya produkter i en svindlande takt till ständigt lägre priser. Det fanns inte en person i den industriella världen som inte ägde en Walkman, TV, stereo, laptop eller liknande. Numera är det inte lika vanligt eftersom dessa produkter allt mer har koreansk eller kinesisk stamtavla. Vad är det som hänt? Och varför gick det snett? Det är dags att närmare granska den japanska elektronikindustrins historia.

På 80-talet när bloggen var en snorig spalt var ett av de gediget fascinerande nöjena att en gång i månaden ta tåget in till Shinjuku för vidare transport till Akihabara, som då var elektronikens Mecka. Allt ifrån vakuumrör i allehanda storlekar till den senaste laserprintern som förmådde trycka i 600 x 600 punkter gick att få tag i, under förutsättning att det fanns tillräckligt med pluring i börsen. Vart man än vände sig fanns det ständigt nya produkter att förvånas och imponeras av. För den som pluggade japanska var exempelvis de första elektroniska lexikonen, halva storleken av en tunn pocketbok, närmast himmelssänd. Jag har ägt inte mindre än fem stycken, men numera finns de som appar i telefonen. Häri ligger en inte helt oäven delförklaring till deras fall. Men i ärlighetens namn startade det redan innan var man fick en smartphone i byxfickan.

Den individ som mer än någon kopplas ihop med hemelektronikindustrin i Japan är Matsushita Konosuke som föddes i Wakayama stad den 27 november 1894. När han 16 år gammal vandrade på Osakas gator fick han syn på en spårvagn som drevs med elektricitet och blev så fascinerad av fenomenet att han omedelbart sökte anställning på en fabrik som tillverkade glödlampor. Han bildade så småningom tre elektronikbolag; Matsushita Denki Kigu Seisakusho (松下電器器具製作所), Matsushita Elektronisk Apparatur Produktions AB, Matsushita Denki Seisakusho (松下電機製作所), Matsushita Elektronik Produktions AB, och Matsushita Denki Sangyo (松下電器産業), Matsushita Elektronik Industri. Bolagen slogs ihop och 2008, 19 år efter Matsushitas frånfälle, byttes namnet till Panasonic Corp. Efter deras största varumärke. Hans smeknamn i Japan var Keiei no kamisama (経営の神様) som är Managmentguden.

När han arbetade för Osaka Glödlampor utvecklade han en säkrare och isolerad skruvsockel, men chefen var inte intresserad. 23 år gammal lämnade han företaget och startade eget, därav namnet Matsushita i alla företagsnamnen. Tyvärr visade det sig inledningsvis att hans förre chef kanske hade fog för sitt bristfälliga intresse. Han lyckades inte sälja sin nya förbättrade glödlampa, anledningen var att han endast hade en produkt att erbjuda. Butikerna vågade inte bryta med sina regelbundna leverantörer för enbart produkt. Han var på randen av konkurs. Hans svåger, Iue Toshio, var en skicklig försäljare och lyckades få in en order på flera tusen isoleringsplattor för elektriska fläktar, en populär sommarprodukt i Japan där det blir kvavt av den höga luftfuktigheten. Han pantsatte hustruns kimono för att klara av inköp av komponenterna. Nu hade han fler produkter i sortimentet och lyckades därmed också sälja in sina nya glödlampor som var både säkrare och billigare. De såldes under varumärket National, som levde med länge i Japan. Så småningom, när sortimentet expanderade startades nya varumärken för att separera dem från de enklare produkterna som glödlampor och lysrör, varumärkena var Panasonic (det enda som används idag med några få undantag), Quasar (Motorolas tv linje) och Technics (audio).

Matsushita delades upp i tre specifika bolag för att han ville koncentrera sig på varje enskild produkt, den ena tillverkade cykellampor som var batteridrivna, än idag normen för japanska cyklar, det andra var glödlamporna och det tredje var radio. Han insåg också att konkurrens drev innovation så 1947 fick svågern överta en av fabrikerna som tillverkade cykellampor, detta bolag växte senare ut till Sanyo. Ett av de japanska hemelektronikföretag som tidigt expanderade på den amerikanska marknaden, särskilt lyckad var deras 4-kanalers stereo system, s.k. Quadrophonics. Trots att de uppstått ur Matsushitas generositet valde Sanyo att ansluta sig till Sonys Betamax system för videoband, ett förvisso tekniskt överlägset system, men allt för ofta hade de problem med band som snodde sig i maskinerna och förstördes.

Sanyo var också tidig med att producera IBM kompatibla PC, deras MBC-550 var marknadens billigaste dator, dessvärre var den inte 100 % kompatibel med IBMs så när användare upptäckte att viss mjukvara inte gick att köra övergav de märket omedelbart. Nästa stora misstag för Sanyo var när Sony introducerade sin Blu-Ray video, Sanyo satsade istället på Toshibas konkurrerande HD-DVD som misslyckades fånga intresset, det var i princip en repris på debaclet kring Betamax vs. VHS. Nu hade Sanyo två gånger på raken satsat på fel häst. Situationen förvärrades 2004 när en jordbävning förstörde deras halvledarfabrik och de gjorde en förlust på mer än två miljarder dollar. Ett försök att strukturera om företaget till att svara upp mot en framväxande miljörörelse lyckades inte heller särskilt väl med undantag för deras Eneloop laddbara batterier som är mer energieffektiva och håller en laddning längre än andra laddningsbara batterier. 2006 var de tvungna att sälja sin division för mobiltelefoner till Kyocera och 2010 tillkännagav Panasonic, deras ursprungliga skapare, att de förvärvat bolaget. Två år senare avslutades Sanyos varumärken utom på några få marknader där de fortfarande stod starka.

Toshiba är en sammanslagning av Tokyo Denki och Shibaura Seisakusho 1939, de två bolagen går tillbaka till 1875 respektive 1890, men det var först efter sammanslagningen som de blev en kraft att räkna med. I sin tidigare form var de ledande på sådant som telegrafutrustning men även torpeder och bomber till japanska flottan. De producerade exempelvis Japans första radar och transistorbaserade TV. Toshiba blev tidigt ledande på datorminnen och lagringsutrustning, en fördel de utnyttjade till att bli marknadsledande på bärbara datorer. Särskilt imponerande var deras Libretto linje som inte var större än stor, men tunn, pocketbok och vägde lika mycket. Bloggen hade stor glädje av sin under forskningsarbete på UB i Lund. Under en period mellan 1988 och 2000 presenterade Toshiba en ny bärbar dator var tredje månad där varje ny modell var lättare, hade bättre skärmupplösning, mer minne och större lagringskapacitet. Ungefär då kunde de inte längre konkurrera med det höga löneläget i Japan och allt mer av produktionen flyttades till Kina och Taiwan. Därmed råkade de ut för samma fenomen som exempelvis Siemens, Grundig, Phillips och Electrolux när de samarbetade med japanska bolag. Plötsligt kom lokala konkurrenter ut med likartade modeller, billigare och snabbare än de själva kunde producera dem. Företagsnamn som Asus, Acer men också OEM tillverkare som Clevo och Elitegroup blev allt besvärligare konkurrenter. Likaså har Sydkoreas Samsung och LG visat sig allt bättre på att producera högkvalitativa bärbara datorer till billigare och billigare slutpriser för konsumenterna.

2015 drabbades företaget av en allvarlig kris, redovisningsavdelningen hade fuskat med resultatredovisningen. En intern utredning visade att företaget de senaste sju åren överdrivit vinsterna med 1,2 miljarder dollar. Anledningen var att företaget under lång tid gått så bra att management by fear helt enkelt blivit en självklarhet, ingen på redovisningen vågade därför berätta för ledningen att verkligheten var dystrare än de trodde. Skandalen blev en väckarklocka för många andra företag att se över sina rutiner och börja rensa ut bland middle-management som ägnade sig åt att driva skräckvälden. En process som ännu inte är avslutad i många företag där feodala rötter löper djupt. Skandalen fick konsekvenser för exempelvis TV-divisionen och datorsidan och sedan skandalen briserade har Toshiba uppvisat en besvärande låg innovationsnivå. I skrivande stund är man igång med en omstrukturering som uppenbarligen skall leda till att företaget åter kan fokusera på kärnverksamheter där de har teknologiskt försprång, men många Toshiba ingenjörer söker sig bort från företaget ifall de kan.

Utanför Japan är sannolikt Sony det mest kända hemelektronikföretaget, men idag tjänar de sina pengar på hemmamarknaden mer genom försäkringar och filmer snarare än hemelektronik. Sony är också ett av de yngsta företagen, skapat av den dynamiska duon Morita Akio och Ibuka Masaru, där Morita var säljaren och Ibuka den nördiga ingenjören. Bolaget hette från början Tokyo Tsushin Kogyo (東京通信工業) och särskilt Morita var olycklig över det namnet eftersom han tidigt förstod att det skulle bli svårt att sälja in internationellt. En uppfattning som delades av Ibuka, de hade således tidigt internationella ambitioner. Först var tanken att döpa om företaget efter initialerna till TTK, men det fanns redan ett företag med de initialerna som dock numera går under benämningen Tokyu (東急). När de väl fastnade för Sony, som tog sitt ursprung i latinets sonus men också engelskans slang sonny boy som på japanska hade en konnotation av ”frifräsare”, något som de båda ansåg sig vara. Deras bank var emellertid inte roade, japanska banker är konservativare än Edmund Burke, och japanska företag skulle hålla sig till namn som kunde skrivas med kanji. Morita stod, turligt nog för företaget, på sig och insisterade på att de nog fick godta katakana, så i Japan är det mer bekant som ソニー.

Deras stora genombrott var transistorradion. Radion hade tidigare varit en möbel där vakuumrör behövde bytas ut med jämna mellanrum. Nu gick det plötsligt att ta med den på stranden och i exempelvis stora delar av Europa kom de med tillräckligt starka antenner för att kunna ta in Radio Luxemburg, stationen framför andra för den som ville lyssna på populärmusik. Vi tänker gärna på Sony som teknologiskt avancerat, anledningen till det är att de var personalinnovativa. Japan använde sig av det som vi kallar livstidsanställning, på japanska shushin koyo (終身雇用). Men när Sony etablerade dotterbolag i USA 1960 valde Morita att personligen driva det för att få internationell erfarenhet. Han fick närmast en chock när han märkte hur ofta amerikanska ingenjörer bytte arbetsgivare, helt otänkbart i Japan. Men han tog med sig tankarna hem och började rekrytera ingenjörer från andra bolag, en synnerligen impopulär åtgärd och en bidragande orsak till att det tog lång tid innan han accepterades bland Japans industriella elit. Strategin lyckades emellertid, ingenjörer som ansåg sig få otillräcklig frihet och manöverutrymme lämnade sina företag och tog anställning på Sony.

Under 70- och 80-talet resulterade det i först Trinitron och sedermera Bravia serien av tv-apparater som gav bättre bildkvalité än konkurrenterna. Sony ansåg sig därför också kunna ta mer betalt för sina produkter. Deras Betamax videospelare var också tekniskt överlägsen och därmed upp emot 50 % dyrare än VHS konkurrenterna. Det skulle visa sig att ifall man inte hade en Sony tv så var Betamax kvalitén obetydlig, pris kom därför att slå teknik och Matsushitas VHS teknik blev världsledande. Dessutom gjorde Matsushita ett säljtekniskt genidrag; de skänkte kopieringsutrustning till Hollywood studios som därmed kunde distribuera VHS kassetter billigt. Betamax fiaskot skulle, i eftertankens kranka blekhet, visa sig vara inledningen till en teknologisk arrogans som Sony importerat tack vare alla de externa rekryteringarna. Nyanställda på japanska företag skall snabbt indoktrineras i företagets verksamhetsfilosofi, de som kom utifrån hade således med sig en uppsjö av olika och ibland diametralt motsatta tankemodeller för hur verksamheten bör bedrivas. Sony gjorde aldrig några försök till intellektuell omstrukturering utan de tilläts hålla fast vid dem. Resultatet blev att lojaliteten var stark mot den egna divisionen, mindre så mot företaget som helhet.

Resultatet blev att Sony utvecklade en mängd proprietära standards som blev överdrivet dyra ifall konkurrenter ville licensiera dem. Därför valde konkurrenterna att hålla sig till öppna standards. Det skulle visa sig att kunderna föredrog det då alla tillbehör blev billigare. Sonys VAIO division producerade utmärkta laptops, inte minst för de i kreativa yrken som inte ansåg sig ha råd med Apples Macintosh serie, datorer som dessutom blev bekymmersamt sämre under Steve Jobs frånvaro. Men det gick inte att använda vanliga USB minnen för ett lokalt ”sneakernet” innan internets genomslag, man var tvungen att köpa in Sonys Memory Sticks som var närmare 50 % dyrare för samma lagringskapacitet, och som dessutom inte kunde användas av den som exempelvis föredrog att använda en laptop från Toshiba, NEC eller kanske rent av Asus. När kunder klagade blev det arroganta svaret att Sonys Memory Sticks var tekniskt överlägsna och de borde ersätta andra datorer med VAIO serien.

Under 90-talets bubbelekonomi stärktes yenen enormt gentemot dollarn. Plötsligt blev det billigt för japanska företag att köpa upp amerikanska konkurrenter, en obetydlig utspädning av kapitalet medförde att Sony exempelvis köpte upp Columbia Studios och senare TriStar Studios. Då man saknade erfarenhet av nöjesindustrin gick inledningen dåligt och Sony gjorde misstaget att skapa en fiktiv filmkritiker som hyllade Columbia/TriStar filmer som sågades av etablerade filmkritiker. Tilltaget avslöjades och Sony tvingades betala ut stora skadestånd, inklusive till biobesökare. Med tillkomsten av DVD såg man möjligheten till nya distributionsformer och man hade tillgång till ett stort filmarkiv som helt plötsligt gick att sälja igen. Då man emellertid var fast i sitt proprietära tänkande försåg man skivorna med avancerad kryptering, därmed gick de inte att spela upp i DVD spelare som inte kom från Sony. Hela Betamax vs. VHS och Memory Stick vs. USB debaclet upprepades åter. Uppenbarligen vägrade bolaget att lära sig av sina misstag.

Det som hållit Sonys näsa över ytan är dels PlayStation, deras plattform för videospel. Ursprungligen i ett samarbete med Nintendo, dels det som heter Sony Financial, en kombination av bank och försäkringsfinansiering. Idag är det, till viss förtret för företagsledningen som huvudsakligen kommer från ingenjörskollektivet, Sonys enskilt vinstrikaste division som i realiteten håller de andra divisionerna under armarna. Sony är exempelvis världens femte största tillverkare av tv apparater, men de är inte lönsamma eftersom konkurrens från Kina och Sydkorea tvingar dem att sätta priserna så lågt att det inte blir många yen över när ingenjörerna har fått sin lön. Skulle de lägga ned hemelektroniken, med undantag för PlayStation, skulle Sony i ett svep bli ett synnerligen välmående företag.

Japans hemelektronikindustri har således genomgått ett stålbad de senaste decennierna. En kombination av arrogans, konservativa ingenjörer, vettskrämda ekonomiavdelningar, undermålig omvärldsbevakning och ibland närmast feodala managementstrukturer har bidragit till deras nedgång. Många kända namn existerar inte längre, de har köpts upp och lagts ned, en strukturomvandling vi ännu inte sett slutet på. Japansk elektronikindustri befinner sig i nuläget ungefär där den europeiska och amerikanska var i slutet av 60-talet och inledningen av 70-talet. Lite grann tagna på sängen av konkurrens från nya länder som de var oförberedda på, fast i traditionella ingenjörslösningar (tänk Facits mekaniska räknemaskiner) de vägrade överge, ett allt starkare beroende av hemmamarknaden som inte klarade av att stötta upp verksamheten och en utifrån påtvingad strukturomvandling som skapade osäkerhet i företagsstyrelserna. I ett försök att diversifiera sig har många av dem tagit hjälp av företagsgurus från USA och Europa, förmodligen hade det varit smartare att hyra in taiwaneser, sydkoreaner och kineser. Facit, Dux, Luxor, Odhner, Volta eller exempelvis Halda tog heller aldrig in japaner i sina företagsledningar när konkurrensen från Asien blev för stark. Företag är tydligen hemmablinda och har svårt att öppna ögonen inför den verklighet de har att verka i. Kapitalismens svagaste länk är deras VD:ar.

Kommentera

Fyll i dina uppgifter nedan eller klicka på en ikon för att logga in:

WordPress.com Logo

Du kommenterar med ditt WordPress.com-konto. Logga ut /  Ändra )

Google-foto

Du kommenterar med ditt Google-konto. Logga ut /  Ändra )

Twitter-bild

Du kommenterar med ditt Twitter-konto. Logga ut /  Ändra )

Facebook-foto

Du kommenterar med ditt Facebook-konto. Logga ut /  Ändra )

Ansluter till %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.